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    解析ERP項目失敗的“十宗罪”!(一)

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    發布時間:2021-9-23
    編輯:sinour  

    導讀:盡管人們總是把問題歸咎于技術的缺陷,但說實話,造成問題的禍首往往“另有其人”。

      有這樣一個流行說法:一個企業假如上了ERP,系統一旦因停電或其它原因而停止運行,如果維護中心半小時內還接不到問詢或求助電話,這就至少說明業務流程仍然脫離于系統運行,大家依然用傳統的方式我行我素,ERP系統處于可有可無的狀態,自然ERP應用也是不成功的。

      盡管人們總是把問題歸咎于技術的缺陷,但說實話,造成問題的禍首往往“另有其人”。

      執行一個大型的ERP項目,其難度無異于攀登珠穆朗瑪峰。許多無法逾越的障礙常常使得項目無疾而終。這些項目或者是不能達到可衡量的商業利益,或者更糟糕,有可能威脅到公司的經濟實力。

      把ERP項目與登山相類比是否有些夸張了?也許如此。但是它強調了ERP項目實施過程中存在的巨大障礙。正是這些障礙,在很大程度上使企業用ERP項目有效整合業務流程的愿望化為泡影。盡管人們總是把問題歸咎于技術的缺陷,但說實話,造成問題的禍首往往另有其人。


    1把“上線”作為項目的結束



      一般來說,ERP項目的先期投資非常大,而期望的應用生命周期也在10~20年左右。企業組織起一個團隊,用了15~30個月的時間終于完成了項目的“上線”,怎么能在投入使用的一個月后就散伙呢?

      保留ERP項目實施小組的主要人員——包括業務和技術人員,可以保障ERP的應用,處理應用中的瓶頸問題,改進系統,并且繼續尋找提高生產力的方式。


    2對系統啟用后暫時的低潮表現缺乏準備



      大部分ERP項目對企業構架的改變是革命性的,有時候企業一半以上的后臺交易系統被替代,從而影響到90%的業務流量。這不僅僅是技術轉型,它很大程度上改變了一個企業的業務流程、企業文化、企業知識以及工作環境。因此,項目上線后隨之而來的適應期是不可避免的。研究表明,甚至那些在實施階段非常順利的項目,也無法避免新系統啟動后的適應期。例如,交易處理效率可能從98%下降到90%,處理銷售訂單或者貨品入庫的速度都有可能減慢。

      企業必須通過詳細計劃、試點試用、內部教育和風險分析等一系列手段,來減少這種情況發生的可能性。但是,企業必須充分認識到項目上線最初的這段適應期的存在。如果執行得當,那么這種負效果可以減低到最小,而且在最短的時間內消除。


    3難平衡業務整合需要和對短期績效的追求



      如今,每個CEO都必須盡快做出成績來,而不是在一年半載之后。由于一個完整的ERP項目實施所面臨的巨大挑戰,他們很難向董事會承諾,ERP項目實施后的2~3年內可能節省的具體費用,他們要的是即時的回報。


    4與數據有關的各項工作啟動太晚



      在項目剛開始時就應該考慮數據的問題,而不要留到系統上線的前2個月才如夢初醒。要決定采用何種新的數據標準,清理和轉移現有數據也需要大量的時間。這將保證有關客戶、供應商和賬目的重要信息與未來的業務發展保持一致。


    5“核心團隊”缺乏頂尖業務人員和技術人員



      這可能成為一個巨大的挑戰。你的項目需要頂尖高手的參與———不僅僅是技術明星,更需要業務好手。即使你必須犧牲某方面的質量,也不能放棄業務尖子。相反,也許你可以犧牲技術專才,因為你保留的咨詢顧問可以帶來熟練的技術人員。

      這些高手應該比任何團隊中的其他成員更緊密地圍繞在項目經理周圍,你必須將你最好的一些隊員從日常事務中解放出來,加入ERP項目組。


    6項目起步卻沒有高級管理小組的支持



      從業務角度來看,主導ERP項目的高級管理人員通常會是首席財務官,也可以是首席行政官,尤其是那些涉及關鍵的業務轉型、并且關乎公司未來的成功的項目。如果ERP項目影響到銷售及分銷,那么牽頭的就應該是銷售及市場副總裁。ERP項目的“守護神”必須是集團領導層的一員,并且最好不是首席信息官。除非CIO同時還是一個出色的業務經理,并能影響其他的高級業務管理人員。否則,其他的管理人員不會積極參與,而ERP項目則會變成CIO和他的技術人員的任務。

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