選擇一個強有力的系統整合團隊(System Integrator，SI)，因為ERP對你而言有可能只是第一次或者第二次接觸，而SI也許已經數十次或者上百次經歷過類似案例。那么為什么還要對SI百般猜疑呢？ 相互尊重和伙伴關系是項目成功的關鍵，包括對每一位伙伴以及軟件供應商的尊重。同樣，SI也不能先入為主地認為客戶百般刁難而不愿提供有力的咨詢意見。
管理人員也許希望在一個全球業務中央集權式的環境中工作。和沃爾瑪頗為相似，全球總部擁有不可置疑的權力和紀律。然而，如果公司的文化崇尚分權式的創業精神，那么沃爾瑪式的風格并不適合。你無法運用技術強行改變公司的文化，因此如果公司的結構十分離散，那最好選擇安裝分權式的ERP應用程序，或者直面將要來臨的巨大變革。
假如你準備將93個倉庫合并成5個或者6個，并“指望”ERP程序幫你完成。從技術上來講，ERP能夠做到。但這不是一個簡單的技術流程，而是業務/人員流程。如果沒有人改變態度，整個公司不理解也不支持這樣的合并，你的項目將付諸東流。
但是，假如CEO授權某人徹底審視整個公司及其文化，那就另當別論了。CEO應該從一級和二級經理中挑選合適的人選，在全新的制度下工作，并使ERP項目大獲成功。
請不要誤解，ERP技術是切實可行的，但ERP項目30%的挑戰來自技術層面，而剩余的70%則來自人員和流程。 實時整合和精確數據改變了人們的工作。一個傳統的訂單操作員可以成為全能的客戶服務代表。例如，有了進入整合ERP主系統的網上通路，客戶服務代表可以馬上檢索客戶的歷史記錄及其他重要識別內容，還能夠查閱在所有倉庫(而不僅是當地倉庫)的實時庫存以及未來生產計劃，根據客戶需求在生產計劃中凍結部分產品向該客戶供應。全新的ERP技術會影響許多人員，他們需要培訓以掌握流程。
毫無疑問，ERP項目通常需要12～36個月的時間才能付諸實施，而且通常耗資500萬～5000萬美元不等，持續能力至關重要。所以，你必須確認開展ERP項目的理由，即準備一個扎實的商業計劃。 另一方面，如果沒有一個實實在在的商業計劃，你不可能得到整個業務小組的支持。很多時候，一個企業實施ERP項目并不僅僅是為了減少技術成本，因為ERP實施后總的技術成本往往會明顯上升。ERP項目的實施常常是出于更寬泛的業務目的，如果大家對項目實施的目的一知半解，而且沒有事先獲得對項目內容和投入資金的批準，就不可能得到高級管理層的全力支持。 僅有技術是不可能幫助你達成商業目標的。ERP項目的成功離不開一個設計周全、久經考驗的商業計劃。那么商業計劃究竟有多重要？我們認為，它的重要程度足以讓它列為10大之首。
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